5G人才发展新思想：拥抱新生态、新运营、新能力，塑造未来人才格局

王端军（华为（杭州）培训中心有限公司总经理）的前言指出，5G应用已从讨论走向实践，华为与生态伙伴一道参与了智慧工厂、智慧医疗、智慧城市等多个领域的5G应用项目。他深刻认识到，5G作为催化剂，加速了泛行业去中心化平台的建设和泛行业互联网的形成，对社会、经济和大众生活产生深远影响。5G与行业互联网的结合将全面改变生产方式、商业模式、销售模式、服务交付模式以及供需关系和生态关系。为了在5G浪潮中成为弄潮者而非被颠覆者，泛行业组织和个人需要学习和实践。组织能力构建和人才发展是实现5G及数字化转型的关键。白皮书从环境、战略、结构和运营（ESSO）全方位思考组织能力与员工个人能力的升级与重塑，为泛行业组织在5G人才发展和组织发展上形成面向未来的共生、共创、共享的运营观提供指导。

本篇深入探讨了5G技术如何促进产业升级，各国如何加速战略部署，以及5G带来的新的业务运作方式和对企业组织能力的影响。同时，也分析了5G如何促进就业增长，以及对人才管理和培养方式提出的新要求。 **2.1 5G 促进产业升级，各国加速战略部署** 5G作为关键基础设施，正与云计算、大数据、人工智能、物联网等新技术深度融合，成为各国数字经济发展的重要引擎。5G产业生态逐步成熟，产业链上下游加速发展，全球已有大量运营商开始提供5G业务，用户数量持续增长。5G与各行各业的深度融合，催生新应用、新业态、新模式，带动行业创新发展，预计到2035年将推动全球跨行业业务达到13.2万亿美元。各国纷纷将5G作为优先发展领域，加速战略部署，抢占发展先机，例如韩国、欧盟和英国都已发布了5G战略行动计划。 **2.2 5G带来新的业务运作方式，改变行业连接方式** 5G时代的到来，使万物互联成为可能，运营商面临新的挑战，需要改变商业模式，从单一业务向产品合力转变，开拓新的商业模式，从传统业务向生态化业务融合。5G与人工智能、物联网等技术的融合，促使运营商和行业单位探索新的5G应用商业模式，从流量服务向质量服务和平台服务发展。主要商业模式包括：基于切片、流量的连接类模式；运营商或第三方主导的解决方案类模式；基于能力服务进行购买或收入分成的服务类模式；以及平台类商业模式。 **2.3 5G 促使企业拥抱变革，推动组织能力转变** 企业拥抱5G技术面临诸多挑战，包括管理层对5G认知不足、企业转型准备不足、人才培养和招聘难题，以及客户对5G需求及认识不足。为应对这些挑战，企业需要加强与业内伙伴合作，提高自身各项能力，完善人才队伍，推动组织能力转变。这包括寻求合作共创共赢，提高对5G新技术的认知，加强投入，以及完善复合型人才队伍。 **2.4 5G 促进就业增长，亟需创新人才管理模式和培养方式** 5G的广泛应用将创造大量高知识含量的就业机会，并带动间接就业。到2025年，5G预计将提供约350万个直接就业机会，到2030年将带动超过800万人就业。然而，5G岗位对从业人员的综合能力要求较高，需要复合型高端人才，涉及移动通信技术、网络规划设计、大数据和AI技术、行业解决方案等。企业在面对人才缺口时，需要探索新的人才管理模式和培养方式，并借助外部力量提升培训质量，以抓住5G发展机遇。

本篇探讨了5G及泛行业互联网如何改变企业的生产运营方式，从而要求组织结构进行相应的调整以支撑工作方式的转变。内容涵盖了传统组织面临的风险与挑战、组织结构如何动态演进以适应环境变化、基于数据智能和民主决策的新常态，以及矩阵式工作方法和组织能力的审视与增强。 **4.1 传统组织面临的风险与挑战** 传统组织结构在面对5G等新技术带来的快速变化时，可能显得僵化和低效。其固有的层级、部门划分和信息传递方式，难以适应快速的市场响应和跨界协作的需求，从而面临被颠覆或落后的风险。 **4.2 组织结构动态演进以适应环境的快速改变** 为了适应快速变化的环境，组织结构需要向更扁平化、更灵活的方向发展。这包括打破内部部门边界和外部组织边界，以便及时动态调整组织及团队，使组织形态从静态向动态转变，增强组织的敏捷性。5G及新技术需要赋能型组织，能够快速响应和适应新的技术和业务需求。 **4.2.1 组织结构适应性思考** 组织结构需要具备高度的适应性，能够根据外部环境和内部需求的变化进行快速调整。这可能意味着采用更灵活的团队组建方式，如项目制、矩阵制，以及更扁平化的管理层级。 **4.2.2 5G 及新技术需要赋能型组织** 赋能型组织是指能够充分授权和支持员工，鼓励创新和自主决策的组织。在5G时代，这种组织模式能够更好地利用新技术带来的机遇，快速响应市场变化，并推动业务创新。 **4.3 基于数据智能、民主决策成为组织的新常态** 随着数据量的爆炸式增长和分析能力的提升，数据驱动的决策成为组织的新常态。同时，自组织方式决策和协作学习式决策也日益重要，能够汇聚集体智慧，提高决策的科学性和效率。 **4.3.1 数据驱动的决策** 利用大数据分析和人工智能技术，组织能够更准确地洞察市场趋势、客户需求和运营状况，从而做出更明智的决策。 **4.3.2 自组织方式决策** 在某些情况下，允许团队或个体根据自身专业知识和情况进行自主决策，可以提高响应速度和效率。 **4.3.3 协作学习式决策** 通过跨部门、跨团队的协作和知识共享，组织能够汇聚多方观点，进行深入分析和学习，从而做出更全面、更优化的决策。 **4.4 矩阵式工作方法：调动内部运作机制** 矩阵式工作方法允许员工在承担本职工作的同时，参与到跨部门的项目或任务中。这种方式能够更有效地调动组织内部的资源和人才，促进知识和技能的流动，提高项目执行效率。 **4.5 审视和增强组织能力** 组织需要不断审视和评估自身的组织能力，识别优势和劣势，并采取措施加以增强。这包括优化组织结构、改进决策流程、提升员工技能等，以确保组织能够持续适应变化并保持竞争力。

本篇聚焦于5G+泛行业互联网时代的人才发展，重点阐述了5G+泛行业人才的特点、新型技能结构、以及人才管理的新模式。它强调了复合型人才的重要性，并提出了基于意图的能力架构开发方法和人才发展框架。 **6.1 5G+ 泛行业人才特点** 5G+泛行业人才的关键特征是复合型。他们不仅需要掌握移动通信技术，还需要具备跨领域的知识和技能，能够将技术与行业应用相结合，解决复杂问题。新型人才类型不断涌现，以适应数字化转型和生态化运营的需求。 **6.1.1 5G 使能，复合型人才是关键** 5G技术的高速发展和广泛应用，使得跨领域、跨行业的复合型人才成为稀缺资源。这些人才能够理解5G技术在不同行业的应用潜力，并能将其转化为实际的业务解决方案。 **6.1.2 新出现的人才类型** 随着5G生态的演进，涌现出如数据科学家、AI工程师、物联网专家、云原生开发者、网络安全专家、以及具备跨领域沟通和项目管理能力的复合型人才。 **6.2 新型技能结构** 5G时代要求人才具备新型技能结构，包括技术能力、业务理解能力、创新能力、协作能力和学习能力。基于意图的能力架构开发方法，以及四大职能角色（创新孵化者、敏捷开发引领者、智慧运营发起者、生态编排者）的分析，为构建人才能力提供了指导。 **6.2.1 基于意图的能力架构开发方法** 这种方法强调根据组织和业务的战略意图来设计和开发人才的能力架构，确保人才发展与组织目标高度一致。 **6.2.2 四大职能角色分析及能力架构** 详细分析了创新孵化者、敏捷开发引领者、智慧运营发起者和生态编排者这四大职能角色的能力需求，并提出了相应的人才能力架构。 **6.2.3 电信运营商能力架构专项分析** 针对电信运营商这一关键参与者，白皮书进行了专项的能力架构分析，以指导其在5G时代的人才发展策略。 **6.3 人才管理新模式** 面对5G+泛行业生态环境的需要，人才管理需要系统化。这包括从评估员工技能转向考核员工胜任力，构建人才资格认证体系。在人才使用方面，强调个人意愿与团队优选相结合的双向选择模式，促进员工的自主学习和提升。在人才评估方面，采用个人复盘、团队复盘和组织绩效跟进等方法，持续校验和校正目标，分析得失，总结规律。 **6.3.1 人才管理新框架介绍** 白皮书提出了一个六维人才发展框架，涵盖定位、需求、规划、盘点、认证、应用、管理等环节，为系统化的人才管理提供指导。 **6.3.2 5G+ 人才规划、盘点和管理需要系统化** 人才规划、盘点和管理需要系统化地进行，以确保组织能够准确识别和发展所需人才。 **6.3.3 5G+ 人才培养认证、使用与评估** 强调了人才培养认证的标准化，人才使用的双向选择，以及人才评估的持续性和有效性。 **6.3.4 强化组织知识管理，使能组织卓越运营** 通过强化组织知识管理，能够提升组织整体能力，支持卓越运营，并为人才发展提供坚实的基础。

本白皮书的撰写参考了多项研究和报告，包括但不限于： * Lim, M., ESSO (ESSO 业务运营设计模型相关资料) * IHS 预测报告 (关于5G经济产出) * 中国信息通信研究院研究报告 (关于5G产业生态、应用发展、就业机会) * GSMA 数据分析 (关于5G用户和运营商收入) * BCG 研究报告 (关于传统和新业务模式对比) * 《5G 应用创新发展白皮书》 * 猎聘 2019 年 5 月发布的《2019 年中国 5G 人才需求大数据报告》 * Weisbord (关于组织发展六个方面的衡量) * Bob Aubrey (关于关键发展指标 KDI) （注：此处为根据原文内容推测的参考文献类型，具体文献列表可能需要查阅原版白皮书以获取完整信息。）