Новые идеи в развитии талантов 5G: освоение новой экосистемы, новых операций, новых возможностей для формирования будущего кадрового ландшафта

В предисловии Ван Дуаньцзюня (генерального директора Huawei (Ханчжоу) Training Center Co., Ltd.) отмечается, что применение 5G перешло от обсуждений к практике, и Huawei вместе с партнерами по экосистеме участвовала в проектах применения 5G в таких областях, как умные фабрики, умное здравоохранение и умные города. Он глубоко осознает, что 5G как катализатор ускоряет создание децентрализованных платформ для различных отраслей и формирование интернета для различных отраслей, оказывая глубокое влияние на общество, экономику и повседневную жизнь людей. Сочетание 5G и промышленного интернета полностью изменит способы производства, бизнес-модели, модели продаж, модели предоставления услуг, а также отношения спроса и предложения и экосистемные отношения. Чтобы стать лидером, а не быть вытесненным в волне 5G, организации и частные лица в различных отраслях должны учиться и практиковаться. Построение организационных возможностей и развитие талантов являются ключом к реализации 5G и цифровой трансформации. В данном документе всесторонне рассматриваются модернизация и перестройка организационных возможностей и индивидуальных возможностей сотрудников с точки зрения среды, стратегии, структуры и операций (ESSO), чтобы предоставить руководство для формирования ориентированного на будущее операционного видения симбиоза, совместного творчества и совместного использования для организаций в различных отраслях в области развития талантов 5G и организационного развития.

В этой части глубоко рассматривается, как технология 5G способствует модернизации промышленности, как страны ускоряют стратегическое развертывание, а также новые способы ведения бизнеса и влияние 5G на организационные возможности предприятий. Одновременно анализируется, как 5G способствует росту занятости и какие новые требования предъявляются к управлению талантами и их развитию. **2.1 5G способствует модернизации промышленности, страны ускоряют стратегическое развертывание** 5G как ключевая инфраструктура глубоко интегрируется с новыми технологиями, такими как облачные вычисления, большие данные, искусственный интеллект и Интернет вещей, становясь важным двигателем развития цифровой экономики в различных странах. Экосистема 5G постепенно созревает, ускоряется развитие всей цепочки поставок, и большое количество операторов по всему миру уже начали предоставлять услуги 5G, а число пользователей продолжает расти. Глубокая интеграция 5G с различными отраслями порождает новые приложения, новые формы бизнеса и новые модели, стимулируя инновационное развитие отраслей. Ожидается, что к 2035 году это приведет к увеличению межотраслевого бизнеса во всем мире до 13,2 триллиона долларов США. Страны одна за другой ставят 5G в приоритетные области развития, ускоряя стратегическое развертывание и занимая лидирующие позиции. Например, Южная Корея, Европейский Союз и Великобритания уже выпустили планы действий по стратегии 5G. **2.2 5G приносит новые способы ведения бизнеса, меняя способы подключения в отраслях** С наступлением эры 5G становится возможным повсеместное подключение. Операторы сталкиваются с новыми вызовами и должны менять свои бизнес-модели, переходя от единичных услуг к синергии продуктов и осваивая новые бизнес-модели, интегрируя традиционные услуги в экосистемные. Интеграция 5G с такими технологиями, как искусственный интеллект и Интернет вещей, побуждает операторов и отраслевые организации исследовать новые бизнес-модели применения 5G, развиваясь от услуг трафика к услугам качества и платформенным услугам. Основные бизнес-модели включают: модели подключения, основанные на срезах и трафике; модели решений, управляемые операторами или третьими сторонами; модели услуг, основанные на покупке услуг по возможностям или разделе доходов; а также платформенные бизнес-модели. **2.3 5G побуждает предприятия к изменениям, способствуя трансформации организационных возможностей** Предприятия сталкиваются с многочисленными проблемами при внедрении технологий 5G, включая недостаточное понимание 5G руководством, недостаточную готовность к трансформации предприятий, трудности в обучении и найме персонала, а также недостаточное понимание клиентами потребностей и возможностей 5G. Для решения этих проблем предприятиям необходимо укреплять сотрудничество с партнерами по отрасли, повышать свои различные возможности, совершенствовать кадровый состав и способствовать трансформации организационных возможностей. Это включает поиск сотрудничества для совместного создания и взаимной выгоды, повышение осведомленности о новых технологиях 5G, увеличение инвестиций и совершенствование команды междисциплинарных талантов. **2.4 5G способствует росту занятости, остро нуждаясь в инновационных моделях управления талантами и методах обучения** Широкое применение 5G создаст большое количество высокоинтеллектуальных рабочих мест и будет способствовать косвенной занятости. К 2025 году 5G, как ожидается, создаст около 3,5 миллионов прямых рабочих мест, а к 2030 году — более 8 миллионов рабочих мест. Однако должности, связанные с 5G, предъявляют высокие требования к комплексным способностям сотрудников, требуя междисциплинарных высококвалифицированных талантов, охватывающих технологии мобильной связи, планирование и проектирование сетей, технологии больших данных и ИИ, отраслевые решения и т. д. Столкнувшись с нехваткой талантов, предприятиям необходимо исследовать новые модели управления талантами и методы обучения, а также использовать внешние ресурсы для повышения качества обучения, чтобы воспользоваться возможностями развития 5G.

В этой главе рассматривается, как 5G и промышленный интернет различных отраслей меняют способы производства и эксплуатации предприятий, что требует соответствующей корректировки организационной структуры для поддержки трансформации рабочих процессов. Содержание охватывает риски и проблемы, с которыми сталкиваются традиционные организации, как организационная структура динамически развивается для адаптации к изменениям окружающей среды, новую норму, основанную на интеллектуальных данных и демократическом принятии решений, а также обзор и усиление матричных методов работы и организационных возможностей. **4.1 Риски и проблемы, с которыми сталкиваются традиционные организации** Традиционные организационные структуры могут оказаться жесткими и неэффективными при столкновении с быстрыми изменениями, вызванными новыми технологиями, такими как 5G. Их присущие иерархия, разделение на отделы и способы передачи информации затрудняют быструю реакцию рынка и межотраслевое сотрудничество, что создает риск быть вытесненными или отстать. **4.2 Динамическое развитие организационной структуры для адаптации к быстрым изменениям окружающей среды** Для адаптации к быстро меняющейся среде организационная структура должна развиваться в сторону большей плоскости и гибкости. Это включает в себя разрушение внутренних границ отделов и внешних организационных границ, чтобы своевременно и динамически корректировать организацию и команды, превращая организационную форму из статической в динамическую и повышая гибкость организации. 5G и новые технологии требуют поддерживающих организаций, способных быстро реагировать и адаптироваться к новым технологиям и бизнес-потребностям. **4.2.1 Размышления об адаптивности организационной структуры** Организационная структура должна обладать высокой степенью адаптивности, чтобы быстро корректироваться в соответствии с изменениями внешней среды и внутренних потребностей. Это может означать использование более гибких способов формирования команд, таких как проектный или матричный подход, а также более плоских уровней управления. **4.2.2 5G и новые технологии требуют поддерживающих организаций** Поддерживающая организация — это организация, которая полностью делегирует полномочия и поддерживает сотрудников, поощряя инновации и самостоятельное принятие решений. В эпоху 5G такая организационная модель позволяет лучше использовать возможности, предоставляемые новыми технологиями, быстро реагировать на изменения рынка и стимулировать бизнес-инновации. **4.3 Принятие решений на основе интеллектуальных данных и демократического подхода становится новой нормой для организаций** С взрывным ростом объема данных и повышением аналитических возможностей принятие решений на основе данных становится новой нормой для организаций. В то же время, принятие решений на основе самоорганизации и обучение в процессе сотрудничества также становятся все более важными, позволяя объединять коллективный интеллект и повышать научность и эффективность принятия решений. **4.3.1 Принятие решений на основе данных** Используя анализ больших данных и технологии искусственного интеллекта, организации могут более точно понимать тенденции рынка, потребности клиентов и операционную деятельность, тем самым принимая более обоснованные решения. **4.3.2 Принятие решений на основе самоорганизации** В некоторых случаях предоставление командам или отдельным лицам возможности принимать самостоятельные решения на основе их профессиональных знаний и ситуации может повысить скорость реагирования и эффективность. **4.3.3 Принятие решений на основе совместного обучения** Путем межведомственного и межкомандного сотрудничества и обмена знаниями организации могут объединять различные точки зрения, проводить углубленный анализ и обучение, тем самым принимая более всесторонние и оптимальные решения. **4.4 Матричный метод работы: задействование внутренних операционных механизмов** Матричный метод работы позволяет сотрудникам, помимо выполнения своих основных обязанностей, участвовать в межведомственных проектах или задачах. Этот подход позволяет более эффективно задействовать внутренние ресурсы и таланты организации, способствовать потоку знаний и навыков и повышать эффективность выполнения проектов. **4.5 Обзор и усиление организационных возможностей** Организации должны постоянно анализировать и оценивать свои организационные возможности, выявлять сильные и слабые стороны и принимать меры для их усиления. Это включает оптимизацию организационной структуры, улучшение процессов принятия решений, повышение квалификации сотрудников и т. д., чтобы обеспечить постоянную адаптивность организации к изменениям и сохранение конкурентоспособности.

В этой главе основное внимание уделяется развитию талантов в эпоху 5G + промышленного интернета различных отраслей, уделяя особое внимание характеристикам талантов 5G + различных отраслей, новой структуре навыков и новым моделям управления талантами. Подчеркивается важность междисциплинарных талантов и предлагается метод разработки архитектуры возможностей, основанный на намерениях, и структура развития талантов. **6.1 Характеристики талантов 5G + различных отраслей** Ключевой характеристикой талантов 5G + различных отраслей является их междисциплинарность. Им необходимо не только владеть технологиями мобильной связи, но и обладать знаниями и навыками в различных областях, чтобы сочетать технологии с отраслевыми приложениями и решать сложные проблемы. Постоянно появляются новые типы талантов для адаптации к потребностям цифровой трансформации и экосистемных операций. **6.1.1 5G обеспечивает, междисциплинарные таланты являются ключом** Быстрое развитие и широкое применение технологии 5G делают междисциплинарные и межотраслевые таланты редким ресурсом. Эти таланты могут понимать потенциал применения технологии 5G в различных отраслях и преобразовывать его в реальные бизнес-решения. **6.1.2 Новые типы талантов** С развитием экосистемы 5G появляются такие специалисты, как специалисты по данным, инженеры по ИИ, эксперты по Интернету вещей, разработчики облачных приложений, специалисты по кибербезопасности, а также междисциплинарные таланты с навыками межотраслевой коммуникации и управления проектами. **6.2 Новая структура навыков** Эпоха 5G требует от талантов новой структуры навыков, включая технические навыки, понимание бизнеса, инновационные способности, навыки сотрудничества и обучения. Метод разработки архитектуры возможностей, основанный на намерениях, а также анализ четырех функциональных ролей (инновационный инкубатор, лидер гибкой разработки, инициатор интеллектуальных операций, оркестратор экосистемы) предоставляют руководство по построению кадровых возможностей. **6.2.1 Метод разработки архитектуры возможностей, основанный на намерениях** Этот метод подчеркивает проектирование и разработку архитектуры возможностей талантов в соответствии со стратегическими намерениями организации и бизнеса, обеспечивая высокую степень соответствия развития талантов целям организации. **6.2.2 Анализ четырех функциональных ролей и архитектура возможностей** Подробно анализируются требования к возможностям четырех функциональных ролей: инновационный инкубатор, лидер гибкой разработки, инициатор интеллектуальных операций и оркестратор экосистемы, а также предлагается соответствующая архитектура возможностей талантов. **6.2.3 Специальный анализ архитектуры возможностей телекоммуникационных операторов** Для телекоммуникационных операторов, как ключевых участников, в документе проводится специальный анализ архитектуры возможностей для руководства их стратегиями развития талантов в эпоху 5G. **6.3 Новые модели управления талантами** Учитывая потребности экосистемы 5G + промышленного интернета различных отраслей, управление талантами должно быть систематизированным. Это включает переход от оценки навыков сотрудников к оценке их компетенций и создание системы сертификации квалификации талантов. В части использования талантов подчеркивается модель взаимного выбора, сочетающая личные предпочтения с предпочтениями команды, для содействия самостоятельному обучению и развитию сотрудников. В части оценки талантов используются такие методы, как индивидуальный анализ результатов, командный анализ результатов и отслеживание организационной производительности для постоянной проверки и корректировки целей, анализа успехов и неудач, а также обобщения закономерностей. **6.3.1 Введение в новую структуру управления талантами** В документе представлена шестимерная структура развития талантов, охватывающая такие этапы, как позиционирование, потребности, планирование, инвентаризация, сертификация, применение и управление, для руководства систематическим управлением талантами. **6.3.2 Планирование, инвентаризация и управление талантами 5G+ требуют систематизации** Планирование, инвентаризация и управление талантами должны осуществляться систематически, чтобы организации могли точно определять и развивать необходимые им таланты. **6.3.3 Обучение, сертификация, использование и оценка талантов 5G+** Подчеркивается стандартизация обучения и сертификации талантов, взаимный выбор при использовании талантов и непрерывность и эффективность оценки талантов. **6.3.4 Усиление управления знаниями организации для обеспечения превосходной операционной деятельности организации** Усиление управления знаниями организации может повысить общие возможности организации, поддержать превосходную операционную деятельность и обеспечить прочную основу для развития талантов.

При написании данного документа были использованы различные исследования и отчеты, включая, но не ограничиваясь ими: * Лим, М., ESSO (материалы, связанные с моделью проектирования бизнес-операций ESSO) * Прогнозный отчет IHS (об экономическом эффекте 5G) * Исследовательские отчеты Китайской академии информационных и коммуникационных технологий (об экосистеме 5G, развитии приложений, возможностях трудоустройства) * Анализ данных GSMA (о пользователях 5G и доходах операторов) * Исследовательский отчет BCG (сравнение традиционных и новых бизнес-моделей) * «Белая книга по инновационному развитию приложений 5G» * «Большой отчет по данным о спросе на таланты 5G в Китае» от Liepin, опубликованный в мае 2019 года * Вейсборд (об измерении шести аспектов организационного развития) * Боб Обри (о ключевых показателях развития KDI) (Примечание: Типы ссылок здесь предполагаются на основе содержания оригинала, полный список конкретных документов может потребовать ознакомления с оригинальной белой книгой.)