Nouvelles idées sur le développement des talents 5G : Adopter le nouvel écosystème, la nouvelle exploitation, les nouvelles capacités pour façonner le paysage futur des talents

La préface de Wang Duanjun (Directeur Général de Huawei (Hangzhou) Training Center Co., Ltd.) souligne que les applications 5G sont passées de la discussion à la pratique, et que Huawei, aux côtés de ses partenaires écosystémiques, a participé à des projets d'application 5G dans divers domaines tels que les usines intelligentes, les soins de santé intelligents et les villes intelligentes. Il reconnaît profondément que la 5G, en tant que catalyseur, a accéléré la construction de plateformes décentralisées dans divers secteurs et la formation de l'Internet industriel, ayant un impact profond sur la société, l'économie et la vie quotidienne. La combinaison de la 5G et de l'Internet industriel changera radicalement les modes de production, les modèles commerciaux, les modèles de vente, les modèles de prestation de services, ainsi que les relations d'offre et de demande et les relations écosystémiques. Pour être un acteur de la vague 5G et non être bouleversé, les organisations et les individus de divers secteurs doivent apprendre et pratiquer. La construction des capacités organisationnelles et le développement des talents sont essentiels à la réalisation de la 5G et de la transformation numérique. Le livre blanc réfléchit de manière globale à la mise à niveau et à la refonte des capacités organisationnelles et des capacités individuelles des employés dans les domaines de l'environnement, de la stratégie, de la structure et de l'exploitation (ESSO), afin de fournir des orientations aux organisations de divers secteurs pour former une vision d'exploitation symbiotique, co-créative et partagée orientée vers l'avenir en matière de développement des talents 5G et de développement organisationnel.

Cet article examine en profondeur comment la technologie 5G favorise la mise à niveau industrielle, comment les pays accélèrent leur déploiement stratégique, et l'impact de la 5G sur les nouvelles méthodes d'exploitation commerciale et les capacités organisationnelles des entreprises. Il analyse également comment la 5G stimule la croissance de l'emploi et les nouvelles exigences en matière de gestion et de formation des talents. **2.1 La 5G stimule la mise à niveau industrielle, les pays accélèrent leur déploiement stratégique** En tant qu'infrastructure clé, la 5G fusionne en profondeur avec de nouvelles technologies telles que le cloud computing, le big data, l'intelligence artificielle et l'Internet des objets, devenant un moteur important du développement de l'économie numérique dans tous les pays. L'écosystème industriel de la 5G mûrit progressivement, la chaîne industrielle en amont et en aval s'accélère, et un grand nombre d'opérateurs dans le monde ont commencé à fournir des services 5G, avec un nombre d'utilisateurs en croissance continue. La fusion approfondie de la 5G avec diverses industries donne naissance à de nouvelles applications, de nouvelles formes d'affaires et de nouveaux modèles, stimulant l'innovation et le développement industriel. On prévoit que d'ici 2035, elle stimulera les activités intersectorielles mondiales à 13,2 billions de dollars américains. Les pays considèrent la 5G comme un domaine de développement prioritaire, accélérant leur déploiement stratégique pour prendre l'initiative en matière de développement, par exemple, la Corée du Sud, l'Union européenne et le Royaume-Uni ont publié des plans d'action stratégiques 5G. **2.2 La 5G apporte de nouvelles méthodes d'exploitation commerciale, modifiant la manière dont les industries se connectent** L'avènement de l'ère de la 5G rend possible l'Internet de tout, et les opérateurs sont confrontés à de nouveaux défis, nécessitant de changer leurs modèles commerciaux, de passer d'un service unique à une synergie de produits, d'explorer de nouveaux modèles commerciaux, et de fusionner des services traditionnels avec des services écosystémiques. La fusion de la 5G avec des technologies telles que l'intelligence artificielle et l'Internet des objets pousse les opérateurs et les unités industrielles à explorer de nouveaux modèles commerciaux d'application 5G, passant des services de trafic aux services de qualité et aux services de plateforme. Les principaux modèles commerciaux comprennent : les modèles de connectivité basés sur le slicing et le trafic ; les modèles de solutions menés par les opérateurs ou des tiers ; les modèles de services basés sur l'achat de services de capacité ou le partage des revenus ; et les modèles commerciaux de plateforme. **2.3 La 5G pousse les entreprises à adopter le changement, favorisant la transformation des capacités organisationnelles** Les entreprises qui adoptent la technologie 5G sont confrontées à de nombreux défis, notamment un manque de compréhension de la 5G par la direction, une préparation insuffisante à la transformation de l'entreprise, des difficultés de formation et de recrutement de talents, ainsi qu'un manque de compréhension des besoins et de la perception de la 5G par les clients. Pour relever ces défis, les entreprises doivent renforcer leur coopération avec les partenaires de l'industrie, améliorer leurs diverses capacités, perfectionner leurs équipes de talents et promouvoir la transformation des capacités organisationnelles. Cela comprend la recherche de coopération pour créer et gagner ensemble, l'amélioration de la compréhension des nouvelles technologies 5G, le renforcement des investissements et le perfectionnement des équipes de talents composites. **2.4 La 5G stimule la croissance de l'emploi, nécessitant de toute urgence des modèles de gestion des talents et des méthodes de formation innovants** L'application généralisée de la 5G créera un grand nombre d'opportunités d'emploi à forte intensité de connaissances et stimulera l'emploi indirect. D'ici 2025, la 5G devrait fournir environ 3,5 millions d'emplois directs, et d'ici 2030, elle devrait stimuler plus de 8 millions d'emplois. Cependant, les postes 5G exigent des capacités complètes élevées de la part des employés, nécessitant des talents composites de haut niveau impliquant la technologie des communications mobiles, la planification et la conception de réseaux, le big data et les technologies d'IA, les solutions industrielles, etc. Face au déficit de talents, les entreprises doivent explorer de nouveaux modèles de gestion des talents et des méthodes de formation, et s'appuyer sur des forces externes pour améliorer la qualité de la formation afin de saisir les opportunités de développement de la 5G.

Cet article examine comment la 5G et l'Internet industriel transforment les modes de production et d'exploitation des entreprises, nécessitant ainsi des ajustements correspondants dans la structure organisationnelle pour soutenir le changement des méthodes de travail. Le contenu couvre les risques et les défis auxquels sont confrontées les organisations traditionnelles, comment la structure organisationnelle évolue dynamiquement pour s'adapter aux changements environnementaux, la nouvelle normalité basée sur l'intelligence des données et la prise de décision démocratique, ainsi que l'examen et le renforcement des méthodes de travail matricielles et des capacités organisationnelles. **4.1 Risques et défis auxquels sont confrontées les organisations traditionnelles** Les structures organisationnelles traditionnelles peuvent apparaître rigides et inefficaces face aux changements rapides apportés par de nouvelles technologies telles que la 5G. Leurs hiérarchies, divisions départementales et méthodes de transmission de l'information inhérentes ont du mal à s'adapter aux exigences de réponse rapide du marché et de collaboration intersectorielle, risquant ainsi d'être bouleversées ou de prendre du retard. **4.2 Évolution dynamique de la structure organisationnelle pour s'adapter aux changements rapides de l'environnement** Pour s'adapter à un environnement en évolution rapide, les structures organisationnelles doivent évoluer vers des formes plus plates et plus flexibles. Cela implique de briser les frontières internes des départements et les frontières organisationnelles externes, afin d'ajuster dynamiquement l'organisation et les équipes en temps voulu, de faire passer la forme organisationnelle de statique à dynamique et d'améliorer l'agilité organisationnelle. La 5G et les nouvelles technologies nécessitent des organisations habilitantes, capables de répondre et de s'adapter rapidement aux nouvelles exigences technologiques et commerciales. **4.2.1 Réflexion sur l'adaptabilité de la structure organisationnelle** Les structures organisationnelles doivent être hautement adaptables, capables de s'ajuster rapidement aux changements de l'environnement externe et des besoins internes. Cela peut signifier l'adoption de méthodes de constitution d'équipes plus flexibles, telles que les structures de projet et matricielles, ainsi que des niveaux de gestion plus plats. **4.2.2 La 5G et les nouvelles technologies nécessitent des organisations habilitantes** Une organisation habilitante est une organisation qui autorise et soutient pleinement les employés, encourage l'innovation et la prise de décision autonome. À l'ère de la 5G, ce modèle organisationnel peut mieux exploiter les opportunités offertes par les nouvelles technologies, répondre rapidement aux changements du marché et stimuler l'innovation commerciale. **4.3 La prise de décision basée sur l'intelligence des données et la démocratie devient la nouvelle normalité organisationnelle** Avec la croissance explosive du volume de données et l'amélioration des capacités d'analyse, la prise de décision basée sur les données devient la nouvelle normalité organisationnelle. Dans le même temps, la prise de décision par auto-organisation et la prise de décision par apprentissage collaboratif deviennent de plus en plus importantes, permettant de rassembler l'intelligence collective et d'améliorer la scientificité et l'efficacité de la prise de décision. **4.3.1 Prise de décision basée sur les données** En utilisant l'analyse du big data et les technologies d'intelligence artificielle, les organisations peuvent mieux comprendre les tendances du marché, les besoins des clients et les conditions d'exploitation, et ainsi prendre des décisions plus éclairées. **4.3.2 Prise de décision par auto-organisation** Dans certains cas, permettre aux équipes ou aux individus de prendre des décisions autonomes en fonction de leurs propres connaissances professionnelles et de leur situation peut améliorer la vitesse de réponse et l'efficacité. **4.3.3 Prise de décision par apprentissage collaboratif** Grâce à la collaboration et au partage des connaissances entre les départements et les équipes, les organisations peuvent rassembler divers points de vue, procéder à des analyses et à des apprentissages approfondis, et ainsi prendre des décisions plus complètes et optimisées. **4.4 Méthode de travail matricielle : Mobilisation des mécanismes d'exploitation internes** La méthode de travail matricielle permet aux employés, tout en assumant leurs fonctions principales, de participer à des projets ou des tâches interdépartementales. Cette approche permet de mobiliser plus efficacement les ressources et les talents au sein de l'organisation, de promouvoir la circulation des connaissances et des compétences, et d'améliorer l'efficacité de l'exécution des projets. **4.5 Examen et renforcement des capacités organisationnelles** Les organisations doivent continuellement examiner et évaluer leurs capacités organisationnelles, identifier leurs forces et leurs faiblesses, et prendre des mesures pour les renforcer. Cela comprend l'optimisation de la structure organisationnelle, l'amélioration des processus de prise de décision, le renforcement des compétences des employés, etc., afin de garantir que l'organisation puisse s'adapter continuellement aux changements et maintenir sa compétitivité.

Cet article se concentre sur le développement des talents à l'ère de la 5G + Internet industriel, en expliquant en détail les caractéristiques des talents 5G + industriels, la nouvelle structure des compétences et le nouveau modèle de gestion des talents. Il souligne l'importance des talents composites et propose une méthode de développement de l'architecture des capacités basée sur l'intention et un cadre de développement des talents. **6.1 Caractéristiques des talents 5G + industriels** La caractéristique clé des talents 5G + industriels est leur nature composite. Ils doivent non seulement maîtriser la technologie des communications mobiles, mais aussi posséder des connaissances et des compétences intersectorielles, être capables de combiner la technologie avec des applications industrielles et de résoudre des problèmes complexes. De nouveaux types de talents émergent continuellement pour s'adapter aux besoins de la transformation numérique et de l'exploitation écosystémique. **6.1.1 La 5G permet, les talents composites sont essentiels** Le développement rapide et l'application généralisée de la technologie 5G font des talents composites intersectoriels et interindustriels une ressource rare. Ces talents peuvent comprendre le potentiel d'application de la technologie 5G dans différentes industries et le traduire en solutions commerciales concrètes. **6.1.2 Nouveaux types de talents émergents** Avec l'évolution de l'écosystème 5G, de nouveaux talents émergent, tels que les scientifiques des données, les ingénieurs en IA, les experts en IoT, les développeurs cloud natifs, les experts en cybersécurité, ainsi que des talents composites dotés de capacités de communication intersectorielle et de gestion de projet. **6.2 Nouvelle structure des compétences** L'ère de la 5G exige que les talents possèdent une nouvelle structure de compétences, comprenant les capacités techniques, la compréhension des affaires, la capacité d'innovation, la capacité de collaboration et la capacité d'apprentissage. La méthode de développement de l'architecture des capacités basée sur l'intention, ainsi que l'analyse des quatre rôles fonctionnels (Incubateur d'innovation, Leader du développement agile, Initiateur de l'exploitation intelligente, Orchestrateur d'écosystème) fournissent des orientations pour la construction des capacités des talents. **6.2.1 Méthode de développement de l'architecture des capacités basée sur l'intention** Cette méthode met l'accent sur la conception et le développement de l'architecture des capacités des talents en fonction de l'intention stratégique de l'organisation et des affaires, garantissant que le développement des talents est hautement aligné sur les objectifs organisationnels. **6.2.2 Analyse des quatre rôles fonctionnels et architecture des capacités** Elle analyse en détail les besoins en capacités des quatre rôles fonctionnels : Incubateur d'innovation, Leader du développement agile, Initiateur de l'exploitation intelligente et Orchestrateur d'écosystème, et propose une architecture de capacités de talents correspondante. **6.2.3 Analyse spécifique de l'architecture des capacités pour les opérateurs de télécommunications** Le livre blanc a mené une analyse spécifique de l'architecture des capacités pour les opérateurs de télécommunications, un acteur clé, afin de guider leurs stratégies de développement des talents à l'ère de la 5G. **6.3 Nouveau modèle de gestion des talents** Face aux besoins de l'environnement écosystémique 5G + industriel, la gestion des talents doit être systématisée. Cela comprend le passage de l'évaluation des compétences des employés à l'évaluation de leur compétence, et la construction d'un système de certification des talents. En ce qui concerne l'utilisation des talents, l'accent est mis sur un modèle de choix mutuel combinant les désirs individuels et la sélection d'équipe, afin de promouvoir l'apprentissage autonome et l'amélioration des employés. En ce qui concerne l'évaluation des talents, des méthodes telles que la rétrospective individuelle, la rétrospective d'équipe et le suivi des performances organisationnelles sont utilisées pour valider et corriger continuellement les objectifs, analyser les gains et les pertes, et résumer les modèles. **6.3.1 Présentation du nouveau cadre de gestion des talents** Le livre blanc propose un cadre de développement des talents à six dimensions, couvrant des aspects tels que le positionnement, les besoins, la planification, l'inventaire, la certification, l'application et la gestion, afin de fournir des orientations pour une gestion systématisée des talents. **6.3.2 La planification, l'inventaire et la gestion des talents 5G + nécessitent une approche systématisée** La planification, l'inventaire et la gestion des talents doivent être effectués de manière systématisée afin de garantir que l'organisation puisse identifier et développer avec précision les talents requis. **6.3.3 Formation, certification, utilisation et évaluation des talents 5G +** Il souligne la standardisation de la formation et de la certification des talents, le choix mutuel dans l'utilisation des talents, et la continuité et l'efficacité de l'évaluation des talents. **6.3.4 Renforcer la gestion des connaissances organisationnelles pour permettre une exploitation organisationnelle d'excellence** En renforçant la gestion des connaissances organisationnelles, la capacité globale de l'organisation peut être améliorée, soutenant une exploitation d'excellence et fournissant une base solide pour le développement des talents.

La rédaction de ce livre blanc s'est appuyée sur plusieurs recherches et rapports, notamment, mais sans s'y limiter : * Lim, M., ESSO (Documentation relative au modèle de conception d'exploitation commerciale ESSO) * Rapport de prévision IHS (sur la production économique de la 5G) * Rapports de recherche de l'Institut chinois de recherche sur l'information et les communications (sur l'écosystème industriel de la 5G, le développement des applications, les opportunités d'emploi) * Analyse de données GSMA (sur les utilisateurs 5G et les revenus des opérateurs) * Rapport de recherche BCG (sur la comparaison des modèles commerciaux traditionnels et nouveaux) * « Livre blanc sur le développement de l'innovation des applications 5G » * « Rapport sur les données massives de la demande de talents 5G en Chine en 2019 » publié par Liepin en mai 2019 * Weisbord (sur la mesure du développement organisationnel en six dimensions) * Bob Aubrey (sur les indicateurs clés de développement KDI) (Remarque : Il s'agit du type de références déduit du contenu original. La liste spécifique des références peut nécessiter de consulter la version originale du livre blanc pour obtenir des informations complètes.)