Neue Denkansätze für die Entwicklung von 5G-Talenten: Neue Ökosysteme, neue Betriebsabläufe, neue Fähigkeiten – Gestaltung der zukünftigen Talentlandschaft

Wang Duanjun (Geschäftsführer des Huawei (Hangzhou) Training Center Co., Ltd.) hebt in seinem Vorwort hervor, dass 5G-Anwendungen von der Diskussion zur Praxis übergegangen sind und Huawei gemeinsam mit seinen Ökosystempartnern an 5G-Anwendungsprojekten in Bereichen wie Smart Factories, Smart Healthcare und Smart Cities beteiligt war. Er erkennt tiefgreifend an, dass 5G als Katalysator die Entwicklung dezentraler Plattformen in verschiedenen Branchen und die Entstehung des branchenübergreifenden Internets beschleunigt und tiefgreifende Auswirkungen auf Gesellschaft, Wirtschaft und das tägliche Leben der Menschen hat. Die Kombination von 5G mit dem branchenübergreifenden Internet wird Produktionsweisen, Geschäftsmodelle, Vertriebsmodelle, Service-Delivery-Modelle sowie Angebots-Nachfrage- und Ökosystembeziehungen grundlegend verändern. Um in der 5G-Welle ein Vorreiter und kein Umgestürzter zu sein, müssen branchenübergreifende Organisationen und Einzelpersonen lernen und üben. Der Aufbau von Organisationsfähigkeiten und die Talententwicklung sind entscheidend für die Realisierung von 5G und der digitalen Transformation. Das Weißbuch betrachtet umfassend (ESSO: Environment, Strategy, Structure, Operation) die Aufwertung und Neugestaltung von Organisationsfähigkeiten und individuellen Mitarbeiterfähigkeiten, um branchenübergreifenden Organisationen eine zukunftsorientierte, symbiotische, ko-kreative und gemeinsame Betriebsansicht für die 5G-Talententwicklung und Organisationsentwicklung zu bieten.

Dieser Abschnitt untersucht eingehend, wie die 5G-Technologie den industriellen Fortschritt fördert, wie Länder ihre strategischen Einsätze beschleunigen und welche neuen betrieblichen Vorgehensweisen und Auswirkungen auf die Organisationsfähigkeiten von Unternehmen 5G mit sich bringt. Gleichzeitig werden die Auswirkungen von 5G auf das Beschäftigungswachstum und die neuen Anforderungen an Talentmanagement und -entwicklung analysiert. **2.1 5G fördert den industriellen Fortschritt, Länder beschleunigen strategische Einsätze** Als kritische Infrastruktur integriert sich 5G tiefgreifend mit neuen Technologien wie Cloud Computing, Big Data, künstlicher Intelligenz und dem Internet der Dinge (IoT) und wird zu einem wichtigen Motor für die digitale Wirtschaftsentwicklung in verschiedenen Ländern. Das 5G-Industrieökosystem reift allmählich, die vorgelagerten und nachgelagerten Industrien entwickeln sich beschleunigt, und eine große Anzahl von Betreibern weltweit bietet bereits 5G-Dienste an, wobei die Nutzerzahlen weiter steigen. Die tiefe Integration von 5G mit verschiedenen Branchen fördert neue Anwendungen, neue Geschäftsformen und neue Modelle, treibt die innovative Entwicklung von Branchen voran und wird voraussichtlich bis 2035 branchenübergreifende Geschäfte weltweit in Höhe von 13,2 Billionen US-Dollar ankurbeln. Länder betrachten 5G zunehmend als vorrangigen Entwicklungsbereich, beschleunigen strategische Einsätze und sichern sich Entwicklungsvorteile, wie z. B. Südkorea, die Europäische Union und das Vereinigte Königreich, die Aktionspläne für 5G-Strategien veröffentlicht haben. **2.2 5G bringt neue betriebliche Vorgehensweisen und verändert die Art und Weise, wie Branchen verbunden sind** Mit dem Aufkommen des 5G-Zeitalters wird das Internet der Dinge (IoT) Realität, und Betreiber stehen vor neuen Herausforderungen. Sie müssen ihre Geschäftsmodelle ändern, von einzelnen Diensten zu einer Kombination von Produkten übergehen und neue Geschäftsmodelle entwickeln, die von traditionellen Diensten zu einer Integration von Ökosystemdiensten übergehen. Die Konvergenz von 5G mit Technologien wie künstlicher Intelligenz und IoT zwingt Betreiber und Branchenakteure, neue 5G-Anwendungsgeschäftsmodelle zu erforschen und sich von reinen Datenverkehrsdiensten zu Qualitäts- und Plattformdiensten zu entwickeln. Zu den wichtigsten Geschäftsmodellen gehören: Konnektivitätsmodelle, die auf Slicing und Datenverkehr basieren; Lösungsmodelle, die von Betreibern oder Dritten dominiert werden; Service-Modelle, die auf dem Kauf von Kapazitätsdiensten oder der Umsatzbeteiligung basieren; und Plattform-Geschäftsmodelle. **2.3 5G veranlasst Unternehmen, Veränderungen anzunehmen und fördert den Wandel von Organisationsfähigkeiten** Unternehmen stehen bei der Einführung von 5G-Technologien vor zahlreichen Herausforderungen, darunter mangelndes Verständnis des Managements für 5G, unzureichende Vorbereitung auf die Unternehmensumwandlung, Schwierigkeiten bei der Talententwicklung und -rekrutierung sowie mangelndes Verständnis der Kunden für 5G-Anforderungen und -Erkenntnisse. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, müssen Unternehmen die Zusammenarbeit mit Branchenpartnern verstärken, ihre eigenen Fähigkeiten verbessern, ihre Talentpools vervollständigen und den Wandel von Organisationsfähigkeiten vorantreiben. Dies beinhaltet die Suche nach Kooperationen für Win-Win-Ergebnisse, die Verbesserung des Verständnisses neuer 5G-Technologien, die Erhöhung der Investitionen und die Vervollständigung von Teams mit vielfältigen Talenten. **2.4 5G fördert das Beschäftigungswachstum und erfordert dringend innovative Talentmanagementmodelle und Entwicklungsmethoden** Die breite Anwendung von 5G wird eine große Anzahl von Arbeitsplätzen mit hohem Wissensgehalt schaffen und indirekte Beschäftigung ankurbeln. Bis 2025 wird 5G voraussichtlich rund 3,5 Millionen direkte Arbeitsplätze schaffen und bis 2030 über 8 Millionen Arbeitsplätze ankurbeln. Allerdings erfordern 5G-Positionen hohe umfassende Fähigkeiten von den Mitarbeitern, was hochqualifizierte Fachkräfte mit vielfältigen Fähigkeiten erfordert, die sich mit mobiler Kommunikationstechnologie, Netzwerkplanung und -design, Big Data und KI-Technologien sowie branchenspezifischen Lösungen befassen. Angesichts des Fachkräftemangels müssen Unternehmen neue Talentmanagementmodelle und Entwicklungsmethoden erforschen und externe Kräfte nutzen, um die Trainingsqualität zu verbessern und die Chancen der 5G-Entwicklung zu nutzen.

Dieses Kapitel untersucht, wie 5G und das branchenübergreifende Internet die Produktions- und Betriebsweisen von Unternehmen verändern und somit eine entsprechende Anpassung der Organisationsstrukturen erfordern, um den Wandel der Arbeitsweise zu unterstützen. Die Inhalte umfassen die Risiken und Herausforderungen, denen traditionelle Organisationen gegenüberstehen, wie sich Organisationsstrukturen dynamisch entwickeln, um sich an Umweltveränderungen anzupassen, die neue Normalität, die auf Datenintelligenz und demokratischer Entscheidungsfindung basiert, sowie die Überprüfung und Stärkung von Matrix-Arbeitsmethoden und Organisationsfähigkeiten. **4.1 Risiken und Herausforderungen für traditionelle Organisationen** Traditionelle Organisationsstrukturen können sich angesichts der schnellen Veränderungen, die durch neue Technologien wie 5G mit sich gebracht werden, als starr und ineffizient erweisen. Ihre inhärenten Hierarchien, Abteilungsaufteilungen und Kommunikationswege sind schwer an schnelle Marktreaktionen und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit anzupassen und bergen daher das Risiko, verdrängt oder überholt zu werden. **4.2 Dynamische Entwicklung von Organisationsstrukturen zur Anpassung an schnelle Umweltveränderungen** Um sich an eine sich schnell verändernde Umwelt anzupassen, müssen sich Organisationsstrukturen in Richtung flacherer und flexiblerer Strukturen entwickeln. Dies beinhaltet das Aufbrechen interner Abteilungs- und externer Organisationsgrenzen, um Organisationen und Teams rechtzeitig und dynamisch anzupassen und die Organisationsform von statisch zu dynamisch zu verändern, wodurch die Agilität der Organisation erhöht wird. 5G und neue Technologien erfordern befähigende Organisationen, die schnell auf neue technologische und geschäftliche Anforderungen reagieren und sich anpassen können. **4.2.1 Überlegungen zur Anpassungsfähigkeit von Organisationsstrukturen** Organisationsstrukturen müssen hochgradig anpassungsfähig sein und sich schnell an Veränderungen der externen Umwelt und internen Anforderungen anpassen können. Dies kann die Einführung flexiblerer Teamaufbauansätze wie Projekt- oder Matrixorganisationen sowie flacherer Managementebenen bedeuten. **4.2.2 5G und neue Technologien erfordern befähigende Organisationen** Befähigende Organisationen sind solche, die Mitarbeiter vollständig ermächtigen und unterstützen, Innovation und autonome Entscheidungsfindung fördern. Im 5G-Zeitalter kann dieses Organisationsmodell die Chancen, die neue Technologien bieten, besser nutzen, schnell auf Marktveränderungen reagieren und Geschäftsinnovationen vorantreiben. **4.3 Datenintelligenz und demokratische Entscheidungsfindung werden zur neuen Normalität für Organisationen** Mit der explosiven Zunahme von Datenmengen und der Verbesserung der Analysefähigkeiten wird datengesteuerte Entscheidungsfindung zur neuen Normalität für Organisationen. Gleichzeitig werden auch selbstorganisierende Entscheidungsfindung und kollaboratives Lernen immer wichtiger, um kollektive Weisheit zu bündeln und die Wissenschaftlichkeit und Effizienz von Entscheidungen zu verbessern. **4.3.1 Datengesteuerte Entscheidungsfindung** Durch die Nutzung von Big-Data-Analysen und künstlicher Intelligenz können Organisationen Markttrends, Kundenbedürfnisse und Betriebszustände genauer verstehen und fundiertere Entscheidungen treffen. **4.3.2 Selbstorganisierende Entscheidungsfindung** In einigen Fällen kann die Ermöglichung von Teams oder Einzelpersonen, autonome Entscheidungen auf der Grundlage ihres Fachwissens und ihrer Situation zu treffen, die Reaktionsgeschwindigkeit und Effizienz erhöhen. **4.3.3 Kollaborative Lernentscheidungen** Durch abteilungs- und teamübergreifende Zusammenarbeit und Wissensaustausch können Organisationen verschiedene Perspektiven zusammenführen, tiefgreifende Analysen und Lernprozesse durchführen und so umfassendere und optimiertere Entscheidungen treffen. **4.4 Matrix-Arbeitsmethoden: Interne Betriebsabläufe mobilisieren** Matrix-Arbeitsmethoden ermöglichen es Mitarbeitern, neben ihren Hauptaufgaben an abteilungsübergreifenden Projekten oder Aufgaben teilzunehmen. Dieser Ansatz kann interne Ressourcen und Talente effektiver mobilisieren, den Fluss von Wissen und Fähigkeiten fördern und die Effizienz der Projektdurchführung verbessern. **4.5 Überprüfung und Stärkung von Organisationsfähigkeiten** Organisationen müssen ihre Organisationsfähigkeiten kontinuierlich überprüfen und bewerten, Stärken und Schwächen identifizieren und Maßnahmen zu deren Stärkung ergreifen. Dies beinhaltet die Optimierung von Organisationsstrukturen, die Verbesserung von Entscheidungsprozessen und die Verbesserung der Mitarbeiterfähigkeiten, um sicherzustellen, dass Organisationen sich kontinuierlich an Veränderungen anpassen und wettbewerbsfähig bleiben.

Dieses Kapitel konzentriert sich auf die Talententwicklung im Zeitalter von 5G + branchenübergreifendem Internet und beleuchtet die Merkmale von 5G + branchenübergreifenden Talenten, neue Kompetenzstrukturen und neue Modelle des Talentmanagements. Es betont die Bedeutung von Talenten mit vielfältigen Fähigkeiten und schlägt eine methodische Entwicklung von Fähigkeitsarchitekturen auf Basis von Absichten und einen Talententwicklungsrahmen vor. **6.1 Merkmale von 5G + branchenübergreifenden Talenten** Das Schlüsselmerkmal von 5G + branchenübergreifenden Talenten ist ihre Vielseitigkeit. Sie müssen nicht nur mobile Kommunikationstechnologien beherrschen, sondern auch domänenübergreifendes Wissen und Fähigkeiten besitzen, um Technologie mit Branchenanwendungen zu kombinieren und komplexe Probleme zu lösen. Neue Talenttypen entstehen ständig, um die Anforderungen der digitalen Transformation und des Ökosystembetriebs zu erfüllen. **6.1.1 5G ermöglicht es, vielfältige Talente sind entscheidend** Die schnelle Entwicklung und breite Anwendung der 5G-Technologie macht Talente mit vielfältigen Fähigkeiten und domänenübergreifenden Kenntnissen zu einer knappen Ressource. Diese Talente können das Anwendungspotenzial von 5G-Technologien in verschiedenen Branchen verstehen und in tatsächliche Geschäftslösungen umwandeln. **6.1.2 Neu entstehende Talenttypen** Mit der Weiterentwicklung des 5G-Ökosystems entstehen neue Talenttypen wie Datenwissenschaftler, KI-Ingenieure, IoT-Experten, Cloud-Native-Entwickler, Cybersicherheitsexperten sowie Talente mit vielfältigen Fähigkeiten, die über abteilungsübergreifende Kommunikations- und Projektmanagementfähigkeiten verfügen. **6.2 Neue Kompetenzstrukturen** Das 5G-Zeitalter erfordert, dass Talente neue Kompetenzstrukturen besitzen, darunter technische Fähigkeiten, Geschäftsverständnis, Innovationsfähigkeit, Kollaborationsfähigkeit und Lernfähigkeit. Die methodische Entwicklung von Fähigkeitsarchitekturen auf Basis von Absichten sowie die Analyse von vier Funktionsrollen (Innovations-Inkubator, Agile-Entwicklungs-Lead, Smart-Operations-Initiator, Ecosystem-Orchestrator) bieten Anleitungen für den Aufbau von Talentfähigkeiten. **6.2.1 Methodische Entwicklung von Fähigkeitsarchitekturen auf Basis von Absichten** Diese Methode betont die Gestaltung und Entwicklung von Talentfähigkeitsarchitekturen basierend auf den strategischen Absichten der Organisation und des Geschäfts, um sicherzustellen, dass die Talententwicklung eng mit den Organisationszielen übereinstimmt. **6.2.2 Analyse der vier Funktionsrollen und Fähigkeitsarchitekturen** Die Fähigkeitsanforderungen der vier Funktionsrollen – Innovations-Inkubator, Agile-Entwicklungs-Lead, Smart-Operations-Initiator und Ecosystem-Orchestrator – werden detailliert analysiert, und entsprechende Talentfähigkeitsarchitekturen werden vorgeschlagen. **6.2.3 Spezielle Analyse der Fähigkeitsarchitektur für Telekommunikationsbetreiber** Für Telekommunikationsbetreiber, einen wichtigen Akteur, wird eine spezielle Analyse der Fähigkeitsarchitektur durchgeführt, um ihre Talententwicklungsstrategien im 5G-Zeitalter zu leiten. **6.3 Neue Modelle des Talentmanagements** Angesichts der Anforderungen des 5G + branchenübergreifenden Ökosystems muss das Talentmanagement systematisiert werden. Dies beinhaltet den Übergang von der Bewertung von Mitarbeiterfähigkeiten zur Beurteilung der Mitarbeiterkompetenz und den Aufbau eines Talentqualifizierungssystems. Bei der Personaleinsatzplanung wird ein zweiseitiges Auswahlmodell betont, das persönliche Präferenzen mit der Teamauswahl kombiniert, um das autonome Lernen und die Verbesserung der Mitarbeiter zu fördern. Bei der Personalbewertung werden Methoden wie individuelle Rückschauen, Teamauswertungen und die Nachverfolgung der Organisationsleistung angewendet, um Ziele kontinuierlich zu überprüfen und zu korrigieren, Gewinne und Verluste zu analysieren und Muster zu erkennen. **6.3.1 Einführung eines neuen Rahmens für das Talentmanagement** Das Weißbuch schlägt einen sechdimensionalen Talententwicklungsrahmen vor, der Aspekte wie Positionierung, Bedarf, Planung, Inventur, Qualifizierung, Anwendung und Management abdeckt und eine systematische Anleitung für das Talentmanagement bietet. **6.3.2 5G + Talentplanung, -inventur und -management müssen systematisiert werden** Talentplanung, -inventur und -management müssen systematisch durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass Organisationen die benötigten Talente genau identifizieren und entwickeln können. **6.3.3 5G + Talententwicklung, Qualifizierung, Einsatz und Bewertung** Es wird die Standardisierung der Talententwicklung und -qualifizierung, die zweiseitige Auswahl beim Personaleinsatz und die Kontinuität und Effektivität der Personalbewertung betont. **6.3.4 Stärkung des Wissensmanagements in Organisationen zur Ermöglichung exzellenter Betriebsabläufe** Durch die Stärkung des Wissensmanagements in Organisationen kann die Gesamtleistungsfähigkeit der Organisation verbessert, exzellente Betriebsabläufe unterstützt und eine solide Grundlage für die Talententwicklung geschaffen werden.

Die Erstellung dieses Weißbuchs stützte sich auf eine Reihe von Studien und Berichten, darunter, aber nicht beschränkt auf: * Lim, M., ESSO (Materialien zum ESSO Business Operations Design Model) * IHS Prognosebericht (zu den wirtschaftlichen Auswirkungen von 5G) * Forschungsberichte des China Academy of Information and Communications Technology (CAICT) (zu 5G-Industrieökosystemen, Anwendungsentwicklung, Beschäftigungsmöglichkeiten) * GSMA Datenanalyse (zu 5G-Nutzern und Betreiberumsätzen) * BCG Forschungsbericht (zum Vergleich traditioneller und neuer Geschäftsmodelle) * Weißbuch zur innovativen Entwicklung von 5G-Anwendungen * Der Bericht über die Big-Data-Analyse des Bedarfs an 5G-Talenten in China von Liepin (Mai 2019) * Weisbord (zur Messung von sechs Aspekten der Organisationsentwicklung) * Bob Aubrey (zu Key Development Indicators - KDI) (Hinweis: Dies sind die nach dem ursprünglichen Inhalt vermuteten Referenztypen. Eine vollständige Liste der spezifischen Referenzen muss möglicherweise im Original-Weißbuch eingesehen werden, um vollständige Informationen zu erhalten.)